5 Sumber Penilaian Kinerja Pada Karyawan

Penulis : Aulia Sakinah Afin.
Mahasiswi STIE Pembangunan, Tanjungpinang, Indonesia.

Penilaian kinerja karyawan adalah fondasi dari pengelolaan yang efektif di berbagai organisasi. Menilai bagaimana individu-individu berkinerja dalam lingkungan kerja adalah langkah penting dalam mencapai tujuan perusahaan.

Artikel ini akan menggali lebih dalam tentang berbagai sumber penilaian kinerja yang digunakan oleh perusahaan dan mengapa penggunaannya memiliki dampak yang begitu signifikan pada pertumbuhan dan keberhasilan organisasi, serta perkembangan pribadi dan profesional karyawan. Maka dari itu pentingnya mengetahui sumber penilaian kinerja pada karyawan, yaitu:

1. Penilaian Atas Diri Sendiri
Penilaian diri adalah langkah di mana seseorang menilai kinerja mereka sebagai persiapan sebelum menghadiri pertemuan peninjauan dengan manajer. Pendekatan konstruktif dalam penilaian diri melibatkan manajer dalam rapat kolaboratif yang memecahkan masalah bersama dan mendorong karyawan untuk memikirkan jalan keluar. Penelitian bahwa orang cenderung bersikap realistis dalam penilaian diri, terutama jika hasilnya tidak langsung memengaruhi gaji mereka. Penilaian dilakukan dengan menggunakan metode mendata penilaian diri sendiri sebelum pertemuan evaluasi.
Manajer mengadakan pertemuan dengan pendekatan kolaboratif, menitikberatkan pada pengenalan serta eksplorasi permasalahan utama yang dihadapi oleh karyawan, serta mendorong mereka untuk merumuskan solusi. Manajer memberikan umpan balik dan mengajak karyawan untuk mencari tindakan yang perlu diambil dengan bimbingan dari manajer. Manfaat dari penilaian diri termasuk mengurangi sikap defensif, berkontribusi pada diskusi yang positif dalam pertemuan peninjauan, mendorong pengembangan pribadi, dan memberikan penilaian yang lebih seimbang karena melibatkan pendapat karyawan dan manajer. Tujuan pertemuan peninjauan adalah memberikan penilaian umum dan merencanakan pengembangan yang disepakati.

2. Penilaian Oleh Bawahan
Evaluasi oleh bawahan memberikan kesempatan bagi bawahan untuk mengevaluasi atau memberikan komentar mengenai aspek tertentu dari kinerja manajernya. Ini bertujuan untuk meningkatkan kesadaran manajer terhadap masalah yang terkait dengan kinerja mereka, dilihat dari perspektif bawahan mereka. Evaluasi awal dapat dilakukan sebagai bagian dari penilaian formal kedua atau sebagai komponen dari proses penilaian kinerja yang rutin. Penilaian formal ke atas melibatkan bawahan menilai atasannya dalam berbagai aspek peran manajerial, seperti menetapkan tujuan, memberikan arahan, pemberdayaan, motivasi, pelatihan, dan menilai kebutuhan kinerja. Evaluasi semacam ini biasanya dilakukan secara anonim oleh bawahan.
Dalam contoh studi yang disebutkan dari Armstrong (1994), perusahaan ritel WH Smith melibatkan 400 manajer dengan sejumlah bawahan yang signifikan untuk menilai kinerja manajer mereka. Mereka mengisi kuesioner yang menilai atribut-atribut seperti ketegasan, disiplin, sopan santun, kemampuan meminta nasihat, dan kemampuan mendelegasikan tugas. Hasil evaluasi tersebut digunakan untuk menunjukkan perlunya pelatihan tambahan kepada manajer. Penekanan perusahaan dalam studi tersebut adalah bahwa peran manajer adalah lebih luas daripada sebelumnya, dan mereka diberi tugas yang lebih banyak. Karyawan diberikan kuesioner yang mencakup daftar 23 praktik manajemen Karyawan diminta untuk menilai berbagai aspek dalam skala penilaian dari satu hingga lima. Mereka juga diminta untuk memberikan penilaian sejauh mana manajer dan supervisor mengimplementasikannya dengan skala yang sama. Proses evaluasi yang serupa kemudian diterapkan pada seluruh daftar aspek tersebut.
Permasalahannya adalah bahwa manajer mungkin merasa terancam oleh penilaian yang lebih tinggi, yang menurut mereka, dapat mengurangi otoritas mereka dan memungkinkan karyawan untuk menyuarakan ketidakpuasan mereka terhadap pendapat yang diperhitungkan. Masyarakat juga tidak selalu suka dengan tingkat anonimitas dalam klasifikasi seperti ini, meskipun mereka memahami bahwa hal itu mungkin tidak dapat dihindari. Dalam proses penilaian, karyawan bisa diberikan kesempatan untuk memberikan komentar tentang bimbingan dan dukungan yang mereka terima dari manajer. Sebagai bagian dari persiapan penilaian, kuesioner yang mereka isi mungkin mencakup elemen-elemen yang telah dijelaskan di atas.
Dapat di pahami dalam wujud yang halus dan tidak memerlukan penilaian. Mereka khawatir dengan pertemuan tersebut yang akan sangat tidak nyaman dan mempunyai konsekuensi di kemudian hari. Manajer mungkin masih merasa tidak nyaman dengan cara yang menunjang pendapat yang menduduki mereka pada posisi yang menyinggung dan melemahkan otoritas mereka. Namun, banyak organisasi memasukkannya ke dalam prosedur penilaian mereka karena mereka yakin hal ini menjadi dasar untuk mengembangkan hubungan yang dekat antara manajer dan karyawan dan memberikan wawasan kepada manajer mengenai manajemen sumber daya manusia.

3. Penilaian Oleh Rekan Sejawat
Penilaian rekan sejawat atau penilaian sejawat (peer appraisal) adalah program penilaian melibatkan rekan kerja di level dan divisi atau tim yang sama. Itu mengecualikan atasan atau manajer sebagai penilai. Metode ini berusaha untuk memberikan penilaian yang objektif dengan melibatkan lebih banyak orang.
Evaluasi sejawat adalah jenis evaluasi yang dilakukan oleh rekan kerja atau anggota tim untuk kerja sama. Proses melibatkan meminta individu untuk memberikan nasihat atau penilaian terhadap rekan kerja atau anggota jaringan kerja lainnya. Melakukan kuesioner Hasilnya kemudian disusun dan disampaikan oleh departemen sumber daya manusia kepada individu yang dinilai dan manajernya. Keuntungan dari tinjauan sejawat adalah bahwa ini memberikan pandangan yang berbeda dari tinjauan yang biasanya diberikan oleh atasan atau manajer. Tinjauan sejawat memberikan penilaian independen dari rekan sejawat yang mungkin dihargai lebih tinggi oleh individu yang dinilai.
Tinjauan sejawat mirip dengan tinjauan 360 derajat, tetapi melibatkan lebih sedikit individu yang lebih terbatas pada rekan kerja di sekitar individu tersebut yang berada dalam posisi serupa dalam departemen atau tim. Tinjauan sejawat cenderung meningkatkan harmoni dalam kelompok kerja, terutama dalam organisasi dengan struktur berbasis tim, non-hierarkis, atau budaya partisipatif yang mengutamakan kerja sama tim yang efektif sebagai nilai inti. Beberapa organisasi tradisional yang bersifat hierarkis dan non-partisipatif mungkin awalnya menolak tinjauan sejawat, tetapi pendekatan ini dapat diterima seiring dengan perubahan struktur organisasi yang lebih sederhana dan peningkatan kerja sama tim.

4. Penilaian Oleh Multi Assesment
Penilaian oleh Multi Assesment adalah penilaian yang dilakukan yang membutuhkan kan orang lain seperti rekan sejawat dan atasan. Penilai yang biasa disebut dengan assesor. Memiliki perintah untuk memperbaiki penilaian standar. Assesment merupakan sering dikaitkan dengan evaluasi. Assesment memiliki beberapa perbedaan yang signifikan dengan evaluasi, evaluasi merupakan melakukan penilaian untuk mengetahui tingkat tujuan, kemudian menemukan kekurangan dan menyelesaikan masalah.
Keuntungan dari melibatkan arah yang berbeda dalam penilaian kinerja, terutama yang berasal dari para manajer, telah meningkatkan minat terhadap pendekatan evaluasi yang melibatkan berbagai sumber penilai. Ini mencakup penilaian dari atas dan oleh rekan sejawat, selain dari penilaian yang biasanya dilakukan oleh manajer. Secara teoritis, ada banyak hal yang bisa dikatakan tentang metode ini, tetapi dalam praktiknya, sistem semacam itu perlu dijalankan dengan hati-hati untuk menghindari menjadi terlalu rumit dan memberatkan serta rentan terhadap kelemahan yang dianggap oleh beberapa orang sebagai kelemahan dari baik penilaian dari atas maupun penilaian oleh rekan sejawat. Akibatnya, minat terhadap penilaian multirater seperti ini masih terbatas.
Manfaat untuk perspektif berbeda mengenai penilaian kinerja, terutama dari para manajer, telah memberikan banyak perhatian terhadap penilaian sumber yang dapat memberi nilai tambah pada penilaian tradisional. Hal ini dapat mencakup penggunaan tinjauan dan selain tinjauan manajer dengan teoretis, ada banyak hal yang bisa dikatakan mengenai pendekatan, pada saat dilakukan sistem seperti ini akan menghadapi redundansi dan kerumitan, serta peka terhadap segala kekurangan.

5. Umpan Balik dan Konseling Dalam Penilaian Kinerja
Proses manajemen kinerja jauh lebih krusial daripada komponen “sistem” manajemen kinerja seperti prosedur, dokumen, dan formulir yang sering dianggap sebagai elemen inti dari manajemen kinerja. Proses manajemen kinerja ini mencakup tahapan seperti menetapkan dan menyetujui tujuan, menyusun rencana kinerja, memantau dan mengevaluasi kinerja, serta memberikan penghargaan atas pencapaian kinerja. Untuk berhasil mengimplementasikan proses ini, dibutuhkan penerapan keterampilan manajerial khusus, termasuk kemampuan dalam menetapkan tujuan.
Manajemen kinerja memiliki beberapa karakteristik sistem, yakni mampu memberikan informasi (umpan balik) mengenai kinerja individu dan membantu dalam memahaminya. Ini mencakup sejauh mana seseorang bekerja dengan baik dan seberapa efektifnya. Tujuannya adalah agar umpan balik dapat menghasilkan pemahaman yang memungkinkan pengambilan tindakan yang sesuai. Tindakan tersebut dapat berupa perbaikan saat umpan balik menunjukkan kesalahan atau lebih proaktif, tindakan yang diambil untuk memanfaatkan peluang yang muncul dari umpan balik tersebut
Umpan balik adalah salah satu komponen kunci dalam evaluasi kinerja karyawan. Ini merupakan alat penting yang membantu karyawan menilai sejauh mana mereka telah mencapai tujuan dan standar kinerja yang telah ditetapkan. Dalam konteks pentingnya sumber evaluasi kinerja, umpan balik berfungsi sebagai mekanisme untuk memberikan tinjauan yang membangun dan menunjukkan arah untuk perbaikan.
Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu didasarkan pada kenyataan, seperti hasil, peristiwa, kejadian kritis, dan perilaku yang memiliki dampak signifikan pada kinerja dengan cara tertentu. Pentingnya umpan balik adalah bahwa itu harus diakui dan diterima oleh individu sebagai suatu fakta, bukan hanya pandangan subjektif atau opini. Meskipun ada ruang bagi berbagai penafsiran tentang fakta tersebut, penafsiran semacam itu harus dimulai dari situasi yang sesungguhnya seperti yang tercatat dalam umpan balik, bukan hanya dari sudut pandang subjektif dari pemberi umpan balik. Memasukkan umpan balik sebagai bagian dari pekerjaan adalah penting, dan untuk menjadi efektif, umpan balik harus menjadi komponen integral dalam pekerjaan atau disampaikan dalam waktu 48 jam setelah aktivitas terjadi.
Umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya. Umpan balik harus diberikan terhadap hasil yang sesungguhnya atau perilaku yang diamati. Ia tidak boleh didasarkan kepada perkiraan mengenai alasan dari suatu perilaku. Konseling amat penting dalam manajemen kinerja. Esensinya adalah membantu orang untuk menolong dirinya sendiri dan relevan pada pengembangan diri sendiri. Apa-apa yang dicari sendiri oleh seseorang, dengan memperoleh bimbingan di mana perlu, akan memiliki dampak yang lebih besar daripada sesuatu yang disodorkan saja kepada mereka oleh para manajernya. Konseling adalah suatu proses yang memerlukan ke ahlian dan penting sekali untuk melatih para manajer dalam mengembangkan dan menerapkan kemampuan dan keahlian konseling.
Konseling adalah suatu aspek yang mengharuskan keahlian, dan pelatihan manajer dalam mengembangkan dan mengaplikasikan keterampilan konseling sangat penting dalam manajemen kinerja. Pada dasarnya, konseling adalah tentang membantu individu untuk membantu diri mereka sendiri dan berhubungan dengan perkembangan pribadi mereka. Hal-hal yang dicari secara mandiri oleh seseorang, dengan bantuan panduan ketika dibutuhkan, akan memiliki dampak yang lebih besar dibandingkan dengan menerima petunjuk atau arahan semata dari para manajer.
Coaching adalah suatu pendekatan individu (sering kali satu-dengan-satu) untuk membantu orang mengembangkan keahlian-keahlian serta tingkat kompetensinya. Kebutuhan akan Coaching dapat timbul dari evaluasi kinerja, Coaching barangkali informal sifatnya tetapi harus direncanakan. Coaching bukan hanya sekedar mengecek dari waktu ke waktu apa yang sedang dikerjakan orang dan memberikan nasihat kepada individu tentang bagaimana melakukannya dengan lebih baik. Coaching seharusnya memberikan motivasi, struktur dan umpan balik yang efektif kalau para manajer memiliki keahlian yang dibutuhkan serta komitmen.
Sebagai seorang coach seorang manajer percaya bahwa seseorang bisa sukses, dapat memberikan kontribusi terhadap kesuksesan ini dan dapat mengidentifikasi apa-apa yang perlu dilakukan oleh orang untuk meningkatkan kinerjanya. Coaching harus melihat manajemen kinerja sebagai proses yang memungkinkan, memberdayakan yang berfokus kepada tuntutan-tuntutan pembelajaran. Coaching yang berhasil bergantung kepada penentuan yang jelas dari sasaran kerja dan pengembangan dan bahwa para manajer mengakui ini sebagai salah satu dari tanggung-jawab kuncinya. Tetapi perlu dilatih dalam keahlian-keahlian Coaching kalau ingin dapat melaksanakan peran yang penting ini secara efektif.
Dalam kombinasi, umpan balik dan konseling membentuk kerangka kerja yang kuat untuk mengelola dan meningkatkan kinerja karyawan. Mereka memungkinkan perusahaan untuk memahami kekuatan dan kelemahan karyawan serta memberikan dukungan yang diperlukan untuk pertumbuhan dan pengembangan yang berkelanjutan.
Setelah berbagai sumber penilaian kinerja karyawan yang telah dibahas, penting untuk diingat bahwa penggunaan metode yang tepat dan adil dapat meningkatkan produktivitas dan motivasi karyawan. Dengan demikian, perusahaan dapat mencapai kesuksesan jangka panjang melalui manajemen kinerja yang efektif.

Ditulis Oleh Radar Kepri Pada Sen 16 Okt 2023. Kategory Cerpen/Opini, Terkini. Anda dapat mengikuti respon untuk tulisan ini melalui RSS 2.0. You can skip to the end and leave a response. Pinging is currently not allowed.