KEPEMIMPINAN UNTUK SEKOLAH UNGGUL

Oleh: H. Tirtayasa, S.Ag., M.A,

Dinamika masyarakat yang mengarah kepada masyarakat industrial adalah masyarakat yang terbuka. Proses ini didukung oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang melahirkan kemudahan-kemudahan berkomunikasi, sehingga kecenderungan menuju masyarakat terbuka tidak dapat dibendung lagi. Hal ini juga dipicu oleh munculnya kehidupan global atau sering disebut era globalisasi, yang melanda masyarakat dewasa ini, dengan isu utama demokratisasi dan transparansi yang ditandai dengan runtuhnya benteng-benteng otokrasi (Sutarmo, 2002).

Informasi global sebagai akibat munculnya era globalisasi yang melanda saat ini kebanyakan merupakan produk negara-negara maju.  Informasi yang datang sampai ke kamar-kamar tidur kita berasal dari negeri-negeri masyarakat industrial (second wave) dan masyarakat informatika (third wave). Sementara para penerima informasi, masih kebanyakan berada pada tahap masyarakat agraris (first wave). Namun perlu disadari bahwa perkembangan global itu bukanlah milik negeri-negeri tertentu atau orang-orang tertentu, akan tetapi perkembangan global itu adalah milik kita semua. Sebab, seluruh umat manusia memiliki peran penting dalam mendukung munculnya era globalisasi itu (Syahrin Harahap, 1998).

Era globalisasi merupakan suatu tatanan di mana dunia begitu mejadi terbuka dan transparan, sehingga ada kesan bahwa seolah-olah tak ada lagi batas antar negara.  Kecenderungan global seperti ini yang oleh Kenichi Ohmae (1987) sebagai dunia tanpa batas (borderless world) (Sufyarma, 2003) atau disebut “Desa Dunia” oleh Marshall Mc. Luhan (Mulyasa, 2004). Globalisasi ini dimulai dalam bidang informasi dan ekonomi yang kemudian mempunyai implikasi pada bidang-bidang lain. Kekuatan era global pada umumnya bertumpu pada: (1) kemajuan IPTEK terutama dalam bidang informasi serta inovasi baru dalam teknologi yang mempermudah kehidupan manusia, (2) perdagangan bebas yang ditunjang oleh kemajuan IPTEK, (3) kerja sama regional dan internasional yang telah menyatukan kehidupan berusaha dari bangsa-bangsa tanpa mengenal batas negara, dan (4) meningkatkan kesadaran terhadap hak-hak asasi manusia serta kewajiban manusia dalam hidup bersama, dan sejalan dengan itu semakin meningkatnya kesadaran bersama dalam demokrasi (Tilaar, 1998).

Dalam konteks era globalisasi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah membawa perubahan di hampir semua aspek kehidupan manusia. Selain menfaat  bagi kehidupan manusia di satu sisi, perubahan tersebut juga telah membawa manusia ke dalam era persaingan global yang semakin ketat. Selanjutnya, agar mampu berperan  dan menang dalam persaingan global, maka sebagai bangsa kita harus mengembangkan dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia agar menjadi sumber daya manusia yang unggul. Oleh karena itu, peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan keniscayaan yang harus dilakukan secara terencana, terarah, intensif, efektif, dan efisien dalam proses pembangunan (Qodri Azizy, 2004).

Untuk menyiapkan sumber daya manusia yang berkualitas yang terarah, intensif, efektif dan efisien itulah belakangan ini banyak bermunculan sekolah-sekolah unggul yang didirikan baik oleh pihak pemerintah maupun swasta. Untuk mengelola sekolah unggul, tentu diperlukan kepemimpinan yang kuat, dalam arti bahwa kepemimpinan tersebut memang benar-benar cocok untuk sekolah unggul. Untuk itu, bagian selanjutnya dari tulisan ini, akan membahas lebih jauh tentang apa itu sesungguhnya sekolah unggul, dan bagaimana konsep kepemimpinan untuk sekolah unggul.

Sekolah Unggul

Menurut Nawawi (1983), sekolah tidak boleh diartikan hanya sekedar sebuah ruangan atau gedung atau tempat anak berkumpul dan mempelajari sejumlah materi pengetahuan. Sekolah sebagai institusi peranannya jauh lebih luas daripada itu. Sekolah sebagai lembaga pendidikan terikat akan norma dan budaya yang mendukungnya sebagai sebuah sistem nilai. Postman dan Weingartner (1973) mendefinisikan sekolah sebagai institusi yang spesifik dari seperangkat fungsi-fungsi yang mendasar dalam melayani masyarakat.  Reimer dalam Soedomo (1987) mengemukakan bahwa sekolah adalah lembaga yang menghendaki kehadiran penuh kelompok umur tertentu dalam ruang kelas yang dipimpin oleh guru untuk mempelajari kurikulum yang bertingkat. Sedangkan menurut Gorton (1976), sekolah adalah suatu sistem organisai yang di dalamnya terdapat sejumlah orang yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan sekolah yang dikenal sebagai tujuan instruksional.

Berdasarkan pendapat-pendapat di atas, Sagala (2004) menyimpulkan bahwa  sekolah adalah kerja sama sejumlah orang yang menjalankan seperangkat fungsi dasar untuk melayani kelompok umur tertentu dalam ruang kelas yang pelaksanaannya dibimbing oleh guru melalui kurikulum yang bertingkat untuk mencapai tujuan instruksional dengan terikat pada norma dan budaya yang mendukungnya sebagai suatu sistem nilai. Sekolah juga merupakan kerja sama sejumlah orang yang terdiri dari unsur-unsur sekolah, seperti kepala sekolah, guru, supervisor, konselor, ahli kurikulum, tata usaha, dan sebagainya di bawah kontrol pemerintah.Sekolah dalam menjalankan seperangkat fungsi-fungsi dasarnya mengacu pada fungsi belajar dan pembelajaran yang sesuai dengan kebutuhan pendidikan pada masyarakat.

Konsep sekolah unggul berangkat dari proses manajemen yang mendesain sedemikian rupa konsistensi visi dengan misi dan juga konsistensi dengan tujuan dengan target yang diimplementasikan dalam program kerja, dengan mengakomodir keinginan strategis mengacu pada ukuran mutu yang telah ditentukan (Sagala, 2004). Penjelasan tersebut memberikan gambaran bahwa konsep sekolah unggul bukan terletak pada penekanan-penekanan yang berat sebelah yang dapat menimbulkan penderitaan baik bagi personil sekolah maupun bagi para siswanya. Formulasi sekolah unggul menggambarkan ukuran mutu dari semua indikator yang menggambarkan substansi, yaitu mutu seperti apa yang mungkin didapatkan oleh sekolah yang bersangkutan dengan manajemen dan potensi internal maupun eksternal yang mengitari sekolah tersebut. Kondisi objektif ini menggambarkan bahwa persoalan mutu kehidupan kerja pada sekolah efektif sepenuhnya diaplikasikan pada sekolah unggul.

Sekolah unggul menurut Wise (1979) dalam Sagala (2004) memberikan dengan jelas suatu jenis pendidikan yang diterima di sekolah dan konsep pengujian yang diundangkan tidak terlalu berlebihan. Ciri-ciri sekolah unggul itu antara lain: kepengurusannya tidak terlalu birokratis tetapi lugas, berorientasi pada visi dan misi, serta memiliki improvisasi yang menggiring guru menjadi inovatif dan kreatif. Keunggulan menggambarkan kemampuan sekolah, khususnya kepala sekolah dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dan para guru melaksanakan tugas profesionalnya sehingga dapat meningkatkan citra dan nama baik serta mutu dan harga diri sekolah. Keunggulan dapat diukur dari pencapaian visi dan misi sekolah yang jelas dan konsisten dengan orientasi pencapaian target sebagai bagian dari peningkatan mutu. Sekolah dapat mengerahkan seluruh potensi sumber daya dan sumber dana yang dimiliki untuk meningkatkan mutu secara berkelanjutan. Pendekatan keunggulan bagi sekolah dapat dilakukan melalui manajemen yang dirancang mengarah pada peningkatan mutu secara berkelanjutan, baik dipandang dari output maupun outcome.

Bertitik tolak dari pengertian sekolah unggul tersebut, ada beberapa aspek yyang perlu medapat perhatian serius oleh penyelenggara sekolah dan pihak-pihak berkepentingan dengan sekolah dalam upaya mewujudkan sekolah unggul, yaitu: (1) konsep perbaikan mutu berkelanjutan, (2) efektivitas dan efisiensi manajemen sekolah, (3) efisiensi keuangan dan ketepatan penggunaannya, (4) akuntabilitas manajemen dan finansial, dan (5) profesionalisme (Sagala, 2004).

Aspek-aspek ini memberikan gambaran bahwa sekolah melakukan perbaikan mutu terus-menerus, artinya sekolah harus menjaga kualitas, baik proses manajemen maupun pelayanan belajar. Konsep perbaikan mutu berkelanjutan (continous quality improvement) merupakan suatu formula atau pendekatan yang dapat mengatasi masalah rendahnya mutu pendidikan di sekolah. Hal ini dilakukan tidak hanya melalui pendekatan konvensional, tetapi juga dibutuhkan optimalisasi sumber daya dan sumber dana untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien dengan mengoptimalisasikan kreativitas dan inovasi sesuai potensi dan sumber daya yang mendukung sekolah tersebut. Peningkatan mutu dalam konsep sekolah unggul menjadi sistem nilai, yaitu merupakan produk lembaga yang berakar dari sikap mental yang bertanggung jawab. Komitmen yang kuat terhadap visi dan misi yang ditampakkan pada implementasi program kerja, dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap tugas pada setiap personil dalam suatu lembaga, dan menjaga keseimbangan dengan baik. Semua ini mencerminkan sekolah unggul dalam arti mutu.

Karakteristik

Hal-hal yang mempengaruhi mutu hasil kerja pada manajemen sekolah unggul meliputi: (1) perubahan perilaku staf, (2) metode kerja, (3) manajemen kepemimpinan yang didorong oleh lingkungan kerja yang kondusif, (4) tersedianya perangkat kerja berupa sarana dan fasilitas kerja yang memadai, (5) prosedur kerja yang jelas, dan (6) dorongan berupa pengakuan atas kesuksesan dan prestasi yang diraih. Hubungan antara personil yang terlibat dalam kegiatan pendidikan dengan kepala sekolah dan guru menunjukkan bahwa kegiatan yang dilakukan bukanlah semata-mata pekerjaan individu, melainkan kerja kolektif (team work) di mana hasil kerja dicapai  secara bersama. Oleh karena itu, dibutuhkan harmonisasi hubungan interpersonal yang serasi antar individu dalam lingkungan lembaga. Pada unit manapun mereka bertugas dan apapun levelnya, mereka semua adalah manajer pada bidang dan tanggung jawabnya. Hal ini yang membuka ruang bagi mereka untuk melakukan inovasi melalui kreativitasnya masing-masing secara terus-menerus yang berorientasi pada visi dan misi (Sagala, 2004).

Tabel 1

Model Sekolah Unggul (Excellence School)

Tabel 2

Kriteria Sekolah Unggul (Excellence School)

2.ManajemenPerencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, pengawasanDisusun setelah memperoleh data yang akurat, menerima masukan dari unsur sekolah, terukur atas dasar potensi yang dimiliki, dan tingkat pencapaian di atas 90%. Semua unsur dan unit organisasi melaksanakan tugas dan  tanggung jawabnya secara optimal sesuai fungsi dan kedudukannya masing-masing. Kepemimpinan yang visoner, yaitu mampu menangkap perubahan sekecil apapun dan mampu mengendalikan ke arah mutu dalam keadaan apapun, baik oleh kepala sekolah maupun guru. Semua sistem dan unit organisasi dapat dikontrol sehingga fokus kegiatan tetap dalam ruang lingkup mutu.

3.Sumber DayaSarana dan prasarana, fasilitas belajar, buku dan bahan-bahan ajar.Sesuai standar yang ditentukan, sehingga dapat dan layak digunakan. Dipastikan dapat mendukung perolehan mutu. Tersedia sesuai bidang keilmuan yang menjadi mata pelajaran sebanyak siswa maupun guru yang memerlukannya dan naskah teruji mutunya.

4.PersonilKepala sekolah, guru, konselor, dan tenaga kependidikan lainnya, tenaga administratif.Memenuhi kualifikasi profesionalisme dan dibekali kemampuan melalui pendidikan dan pertumbuhan jabatan. Mampu dan lincah dalam memberikan pelayanan ketatausahaan dan melaksanakannya dengan teliti dan cermat.

5.Kegiatan Belajar MengajarPelayanan belajar di kelas, laboratorium, dan praktek kerja lapanganDilaksanakan sesuai waktu yang dibutuhkan dengan menggunakan alat dan bahan yang sesuai dengan kebutuhan bidang ilmu yang diajarkan.

6.Pengukuran Kemajuan  BelajarPengukuran melalui tes yang standarMengukur kemampuan belajar untuk semua mata pelajaran dan memperoleh hasil minimal sama dengan rata-rata yang ditargetkan.

7.Dukungan MasyarakatDukungan melalui suatu wadah atau badan seperti dewan/komite sekolah untuk tingkat sekolah dan dewan pendidikan untuk tingkat provinsi dan kabupaten/kota.

Memberi bantuan sesuai potensinya masing-masing, baik berupa bantuan dana maupun bantuan teknis untuk memperoleh mutu yang ditentukan bersama.

8.Dukungan PemerintahPemerintah pusat, provinsi dan kabupaten/kota.Memfasilitasi satuan pendidikan berkaitan dengan standar, ketenagaan, sarana prasarana, dan anggaran.

Kepemimpinan

Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan menurut perspektif individual dan aspek-aspek fenomena yang paling menarik menurut mereka. Owens (1991), menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah aktivitas yang sangat kompleks yang tidak bisa direduksi melalui pernyataan-pernyataan atau definisi-definisi yang sederhana. Warren Bennis, dan Burt Nanus melaporkan pada tahun 1985 bahwa mereka telah melokalisir 350 definisi kepemimpinan dalam literatur mereka (Owens, 1991). Bahkan setelah melalui tinjauan yang komprehensif terhadap berbagai literatur kepemimpinan, Stogdil (1974), sebagaimana dikutip Gary Yukl (1998), menyimpulkan bahwa terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan banyaknya orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep tersebut.

Kepemimpinan didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri (traits), perilaku, pengaruh, pola-pola interaksi, hubungan peranan, kedudukan posisi administratif.  Gary Yukl (1998) menyajikan beberapa definisi yang dianggapnya representatif yang telah diberikan kepada konsep kepemimpinan selama 50 tahun terakhir:

1. Kepemimpinan adalah “perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas kelompok dalam rangka mencapai tujuan bersama” (Hemphill & Coons, 1957).
2. Kepemimpinan adalah “peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit dan berada di atas pemenuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin dari organisasi” (Katz & Kahn, 1978).
3. Kepemimpinan adalah “proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas kelompok yang terorganisir dalam rangka pencapaian tujuan” (Rauch & Behling, 1984).
4. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan kontribusi-kontribusi efektif kepada orde sosial dan mereka yang diharapkan dan dipersepsi melakukan demikian (Hosking, 1988).
5. Kepemimpinan adalah proses memberi arti tujuan (pengarahan yang berarti) kepada usaha kolektif, yang menyebabkan kemauan untuk melakukan usaha diperluas untuk mencapai tujuan (Jacobs & Jaques, 1990).
6. Kepemimpinan adalah kemampuan meletakkan budaya…untuk memulai proses perubahan evolusioner yang lebih adaptif (Schein, 1992).
7. Kepemimpinan adalah proses menjelaskan apa yang dilakukan orang-orang secara bersama dengan demikian orang-orang memahami dan berkomitmen (Drath & Palus, 1994).
8. Kepemimpinan adalah tentang pengartikulasian visi-visi, mewujudkan nilai-nilai, dan menciptakan lingkungan di mana sesuatu bisa dicapai (Richards & Engle, 1986).

Sejalan dengan Gary Yukl, Owens (1991) memandang kepemimpinan sebagai salah satu topik yang paling menarik dalam perilaku organisasi dan pada saat yang sama, kepemimpinan adalah konsep yang sangat licin yang telah menghasilkan ratusan definisi secara harfiah dalam berbagai literatur. Di antara definisi-definisi tersebut, setidaknya ada dua hal yang disepakati: pertama, kepemimpinan adalah suatu fungsi kelompok, bukan fungsi individual. Kepemimpinan terjadi hanya dalam proses interaksi dua orang atau lebih. Dalam proses interaksi, satu orang mampu mempengaruhi orang lain dalam berpikir dan berperilaku dengan cara yang diinginkan. Hal itu mengemukakan poin kunci kedua, yaitu pengaruh (influence). Kedua, kepemimpinan melibatkan usaha secara sengaja mempengaruhi perilaku orang lain. Dengan demikian, konsep kepemimpinan berhubungan dengan usaha mempengaruhi orang lain melalui interaksi sosial.

Teori-teori Kepemimpinan

Ada beberapa teori yang muncul dalam diskursus tentang kepemimpinan. Di antara teori-teori tersebut adalah: (1) Teori Kepemimpinan Ciri (Trait Theory of Leadership), (2) Teori Kepemimpinan Dua Dimensi, (3) Teori Kepemimpinan Kontingensi (Teori Kontingensi Fieldler, Teori Kontingensi Normatif Vroom dan Yetton, Toeri Kepemimpinan Tiga Dimensi Reddin, dan Teori Situasional Hersey dan Blanchard).

Teori Kepemimpinan Ciri

Konsep tentang pemimpin-pemimpin yang terkenal, yang didukung spekulasi filosofis dan usaha penelitian selama bertahun-tahun, adalah bahwa mereka (para pemimpin) adalah orang-orang yang dikaruniai dengan ciri-ciri atau karakteristik-karakteristik tertentu  yang secara khusus membuat mereka cocok untuk menjalankan peran mereka sebagai pemimpin. Sudah umum diyakini bahwa beberapa ciri seperti kecerdasan, imajinasi, ketekunan dan stabilitas emosional membentuk karakter kualifikasi individual untuk memimpin. Konsep ini, tentu saja, memberi kesan bahwa orang-orang yang memiliki ciri-ciri ini harus dilihat sebagai potensi kepemimpinan mereka.

Penelitian yang ekstensif telah dilakukan oleh sejumlah investigator dalam usaha menemukan benar atau tidaknya kepemimpinan berkaitan dengan ciri-ciri personal individu.  Para pemimpin semua jenis latar belakang telah dipelajari, dari sekolah persiapan anak-anak sampai ke sekolah angkatan bersenjata dan dari rumah penahanan sampai ke gereja. Setiap ciri yang bisa dibayangkan tampak telah diuji, termasuk tinggi, berat, status kesehatan, kecerdasan, penyesuaian emosional, kepercayaan pada diri sendiri, otoritarianisme, dan masih banyak lagi. Sejak tahun 1948, Ralph Stogdill, setelah melalui survei literatur psikologi, menyimpulkan bahwa ada sedikit yang mendukung keyakinan bahwa ciri-ciri dan kapasitas untuk memimpin secara efektif berhubungan secara sistematis. Richard Mann melaporkan pandangan yang sama pada tahun 1959, dan Bernard Bass menggaungkan kesimpulan itu pada tahun 1960.

Adalah aman untuk mengatakan tiga hal tentang bukti ilmiah yang berkenaan dengan hubungan antara ciri-ciri personal dan kepemimpinan sebagai berikut. Pertama, tidak ada hubungan yang sistematis antara ciri-ciri personal dan kepemimpinan. Meskipun satu studi mengungkapkan bahwa orang-orang yang tinggi terpilih sebagai pemimpin lebih sering daripada orang yang pendek, studi lainnya dalam literatur itu akan menolak ini. Meskipun otoritarianisme mungkin berhubungan secara positif dengan kepemimpinan yang dipersepsikan dalam satu kelompok studi, kelompok studi yang lain tidak menemukan dukungan terhadap pandangan seperti itu. Dengan demikian, bukti ilmiah gagal mendukung secara luas dugaan bahwa para pemimpin adalah individu-individu yang mempunyai ciri-ciri tertentu. Kedua, sedikitnya sebagian dari ketidakmampuan untuk menetapkan bukti yang lebih jelas terletak pada problem metodologi penelitian. Satu lagi problem terletak pada kesulitan-kesulitan yang inheren dalam mengembangkan ukuran atribut-atribut psikologis yang tepat, handal  dan valid, seperti integrasi emosional, sensitivitas interpersonal, karakteristik kelompok dan persepsi kelompok. Masalah lain terletak pada kesulitan merancang prosedur-prosedur penelitian psikologi yang sensitif dan cocok. Tinjauan-tinjauan terhadap literatur menganggap bahwa hasil-hasil studi tersebut sering dibiaskan oleh metode-metode yang digunakan untuk studi. Ketiga, situasi di mana kepemimpinan diujicobakan barangkali setidaknya sama berpengaruh seperti halnya ciri-ciri personal seorang pemimpin. Karakteristik kelompok yang dipimpin (sebagai contoh, tingkat kematangan, tingkat kepercayaan, kohesivitas), kealamian tugas-tugas atau misi kelompok (sebagai contoh, kejelasan tujuan, kompleksitas tugas), dan lingkungan psikologis di mana kepemimpinan diujicobakan (sebagai contoh, tingkat ambiguitas, ketidakpastian, ancaman dan konflik), adalah variabel-variabel ilustratif yang membedakan suatu situasi dengan situasi lainnya dan yang memiliki pengaruh terhadap kemampuan individu-individu untuk memimpin secara efektif. Apa yang sedang dibicarakan di sini adalah pendekatan kontingensi (contingency approach), yang merupakan pusat bagi pemahaman kontemporer tentang kepemimpinan. Pandangan kontingensi tentang kepemimpinan, walaupun tidak ada yang terbaik, cara yang bisa diterapkan secara universal untuk memimpin, ada kontingensi (kemungkinan) situasional yang bisa dijelaskan yang meminta gaya kepemimpinan dan metode-metode yang berbeda secara spesifik (Owens, 1991)

Teori Kepemimpinan Dua Dimensi

Kepemimpinan bisa dipandang sebagai sebuah proses di mana orang lain dipengaruhi untuk mencapai tujuan-tujuan dalam situasi khusus. Dengan demikian, unsur-unsur kepemimpinan yang penting adalah (1) perilaku pemimpin, (2) perilaku pengikut, dan (3) situasi lingkungan. Meskipun ada rentang luas dari perilaku-perilaku pemimpin yang mungkin, tapi untuk tujuan penyederhanaan, pilihan tersebut bisa dipikirkan dalam istilah-istilah terpolarisasi: pertama, pemimpin bisa memutuskan apa yang dilakukan dan menyampaikan kepada para pengikut bagaimana melakukannnya, atau kedua, pemimpin bisa mengizinkan para pengikut mengoperasikan dengan bebas dalam batas-batas yang ditentukan oleh sesuatu di mana dia tidak bisa mengontrolnya. Pemimpin yang otoritarian (pemimpin memutuskan dan menyampaikan) memiliki orientasi Teori X terhadap para pengikut, sedangkan pemimpin partisipatif (pemimpin yang memberi izin kepada para pengikut untuk beroperasi secara bebas) memegang pandangan Teori Y. Sederhananya, dua gaya  kepemimpinan ini bisa dibedakan sebagai berorientasi pada tugas (taks-oriented) atau berorientasi pada orang (people-oriented) (Owens, 1991).

Gaya kepemimpinan yang ditandai oleh seorang pemimpin yang spesifik adalah kombinasi dari perilaku berorientasi pada tugas (taks-oriented) dan perilaku berorientasi pada orang (people-oriented). Beberapa pemimpin sangat berorientasi pada tugas, sebaliknya yang lainnya sangat perhatian dengan hubungan kemanusiaan. Kebanyakan pemimpin menunjukkan keseimbangan perilaku di antara keduanya. Dua dimensi kepemimpinan ini telah diidentifikasi berulang kali dalam penelitian tentang kepemimpinan.  Menurut Dorwin Cartwright dan Alvin Zander, satu dimensi memberikan perhatian pada pencapaian beberapa tujuan kelompok yang spesifik, dan dimensi lainnya memberikan perhatian pada pemeliharaan atau penguatan kelompok itu sendiri. Daniel Katz merujuk kepada dimensi-dimensi kepemimpinan dengan berorientasi kepada karyawan (employee-orientation) dan berorientasi pada produksi (production-orientation). Rensis Likert menggunakan istilah berpusat kepada karyawan (employee-centered) untuk menjelaskan perhatian yang diberikan aspek kemanusiaan dari anggota-anggota kelompok, dan istilah berpusat pada pekerjaan (job-centered) dalam merujuk pada penekanan yang ditempatkan pada pencapaian tujuan-tujuan kelompok. Ohio State Leadership Studies, dimulai oleh Bureau of Business Research (Biro Penelitian Bisnis) pada tahun 1945, menyebutnya initiating structure (struktur inisiatif) dan consideration (konsiderasi). Andrew Halpin menggunakan istilah-istilah ini untuk menjelaskan perilaku pemimpin pengawas sekolah. Dia mendefinisikannya sebagai berikut:

1. Initiating structure (struktur inisiatif) merujuk pada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya sendiri dengan anggota-anggota kelompok kerjanya, dan dalam usaha menetapkan pola-pola organisasi yang terdefinisi dengan baik, saluran-saluran komunikasi, dan metode-metode dari prosedur.
2. Consideration (konsiderasi) merujuk pada perilaku indikatif dari persahabatan, saling percaya, respek, dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dan stafnya (Owens, 1991).

Kepemimpinan sebagai Matriks Dua Dimensi

Perilaku pemimpin bisa dipahami sebagai sebuah matriks. Perilaku para pemimipin cenderung terikat ke dalam empat pola utama yang mungkin:

• Dalam usaha memimpin, beberapa individu menunjukkan konsiderasi yang tinggi kepada orang sementara menempatkan penekanan yang kecil pada struktur inisiatif.
• Yang lainnya, menempatkan tekanan yang besar pada struktur inisiatif dan sedikit menekankan pada konsiderasi atau kepedulian terhadap orang.
• Yang lainnya, menekankan baik pada struktur inisiatif maupun pada konsiderasi.
• Akhirnya, ada individu-individu yang berusaha memimpin dengan meletakkan tekanan yang sedikit, baik pada struktur inisiatif maupun konsiderasi (Owens, 1991).

Managerial Grid (Kisi Manajerial)

Managerial Grid (Kisi Manajerial), yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton, telah terkenal secara luas dalam mengklarifikasi dinamika dimensi-dimensi kepemimpinan organisasi. Kegunaannya adalah membantu dalam mengidentifikasi alternatif-alternatif yang tersedia bagi seorang administrator untuk meningkatkan efektivitasnya sebagai seorang pemimpin. Kisi memiliki dua panah: satu panah mengindikasikan perhatian pada orang dan yang lain mengindikasikan perhatian kepada produksi. Untuk administrator, dua perhatian ini tidak diisolasikan tetapi berinteraksi dengan satu sama lain sebagaimana dia bekerja dengan yang lainnya. Interaksi perhatian kepada orang ini, di satu sisi, perhatian kepada produksi (sebagai contoh, pencapaian tujuan-tujuan organisasi), pada sisi lain, sangat berpengaruh terhadap pikiran, perasaan dan tindakan pemimpin-apakah dia menyadarinya atau tidak-dalam usaha memimpin (Owens, 1991).

Penelitian berskala luas dari Rensis Likert mendukung kuat pandangan yang sama dengan Blake dan Mouton. Setelah melakukan sejumlah kajian selama jangka waktu 30 tahun dan melibatkan lebih dari 220.000 manajer dan karyawan dalam organisasi industri, Likert menyimpulkan bahwa pola kepemimpinan partisipatif bisa mencapai kinerja yang lebih tinggi (sebanyak 20 sampai 40 persen lebih tinggi) daripada operasi bisnis rata-rata. Variabel kausal (yaitu sesuatu yang bisa dimodifikasi oleh pemimpin)  dijelaskan Likert sebagai (1) iklim organisasi, (2) kepemimpinan yang berkedudukan sebagai supervisor, dan (3) struktur organisasi. Hal ini membentuk status internal organisasi: seperti faktor loyalitas, sikap, dan motivasi semua anggota dan kapasitas kolektif mereka untuk interaksi efektif, komunikasi lateral, pembagian pengaruh, dan pengambilan keputusan. Variabel-variabel kausal menentukan mutu atau status variabel-variabel interventif ini, pada akhirnya, menentukan hasil yang dicapai sekolah (sebagai contoh, angka drop-out, tingkat prestasi pendidikan, kepuasan guru, angka ketidakhadiran, hubungan biaya-manfaat. Data awal substansial secara kuat menjelaskan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas organisasi berlaku untuk sekolah sebagaimana untuk organisasi-organiasi non-sekolah (Owens, 1991).

Pandangan ini,  yang didukung secara kuat oleh penelitian yang ekstensif, meminta dua komentar berikut:

1. Dengan maksud untuk memutuskan gaya kemimpinan mana yang terbaik, adalah tidak cukup menggunakan kriteria filosofis (sebagai contoh, seseorang “sebaiknya” menjadi pemimpin partisipatif). Kriteria yang signifikan adalah efektivitas: apakah perilaku pemimpin akan memproduksi hasil terbaik dalam arti keseluruhan kinerja organisasi     (sebagai contoh, pencapaian tujuan-tujuan organiasi atau kinerja tugasnya).
2. Jika satu gaya kepemimpinan sangat efektif ( yaitu, partisipasi tinggi atau gaya tim), bagaimana empat persegi itu jika dihubungkan dengan teori kontingensi, yang memposisikan bahwa tidak ada satu pun cara terbaik dalam memimpin tetapi bahwa efektivitas tergantung pada penggunaan gaya kepemimpinan yang cocok terhadap kontingensi (kemungkinan) dalam suatu situasi yang spesifik? Intinya di sini adalah bahwa penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang efektif dikarakterisasikan oleh pelaksanaan kepemimpinan tim partisipatif dan bahwa organisasi yang kurang efektif tidak demikian. Akan tetapi memindahkan organisasi  dari status efektivitas yang rendah menuju status kinerja yang tinggi tidak bisa dicapai secara instan: ia menuntut penggunaan perilaku pemimpin intermediate yang mahir untuk mengembangkan  kelompok kerja menuju titik di mana metode partisipatif akan sukses. Kontingensi yang signifikan yang harus dihadapi oleh para pemimpin adalah kesiapan dan kemampuan para anggota kelompok untuk berfungsi secara baik di bawah kondisi kepemimpinan partisipatif. Singkatnya, tujuannya adalah mengembangkan organisasi berefektivitas tinggi, dan itu akan dikarakterisasikan dengan partisipasi sewajarnya, gaya kepemimpinan tim. Tetapi untuk sampai pada status organisasi yang diinginkan mungkin memerlukan penggunaan metode kepemimpinan kurang partispatif pada berbagai tahap perkembangan organisasi (Owens, 1991).

Teori Kepemimpinan Kontingensi

Sudah diterima secara umum, usaha kontemporer untuk menjelaskan dan memahami kepemimpinan  adalah terbagi pada empat asumsi:

1. Kepemimpinan bisa dijelaskan dalam arti gaya perilaku yang digunakan oleh pemimpin dalam berhubungan dengan kelompok.
2. Isu kuncinya adalah tingkat ke mana perilaku pemimpin sebaiknya direktif (otoritarian), pada sisi lain, atau partisipatif (demokratis), di sisi lain.
3. Tidak ada satu pun cara terbaik menggunakan kepemimpinan yang universal di bawah semua kondisi; karena itu, adalah perlu menggunakan beberapa sistem untuk menilai kontingensi situasional dalam menyeleksi gaya perilaku pemimpin.
4. Dalam memilih gaya kepemimpinan (sebagai contoh, apakah direktif atau partisipatif), kriteria yang cocok adalah efektivitas (sebagai contoh, gaya yang mana yang menghasilkan efektivitas organisasi yang terbesar?) (Owens, 1991).

Ada empat teori kontingensi tentang kepemimpinan yang sering disebutkan dalam literatur administrasi pendidikan yang akan dijelaskan di bawah ini. Masing-masing ini awalnya mengasumsikan dua dimensi perilaku pemimpin yang telah dibicarakan sebelumnya.

Kontingensi Fieldler

Dalam mendiskusikan tingkah laku pemimpin, Fred Fieldler berkomentar:

Para pemimpin mempengaruhi kinerja kelompok dengan cara verbal atau perilaku gestural (isyarat) yang mengkomunikasikan arahan-arahan pemimpin, evaluasi, dan sikapnya terhadap para anggota kelompok. Banyak teori kepemimpinan terbaru berusaha menghubungkan perilaku pemimpinn secara langsung dengan kinerja kelompok. Teori-teori itu mencoba menunjukkan bahwa tipe-tipe perilaku tertentu kondusif dan yang lainnya merugikan bagi kinerja kelompok yang efektif, dengan asumsi bahwa ini akan memungkinkan kita mengajarkan para pemimpin bagaimana berperilaku dengan cara yang akan menjamin kinerja kelompok yang efektif.

Teori-teori ini telah mempertahankan, sebagai contoh, bahwa perilaku pemimpin yang mempertimbangkan (orientasi hubungan kemanusiaan) ditemukan dalam kelompok-kelompk yang efektif, bahwa pemimpin yang efektif mengajak partisipasi anggota dalam proses perencanaan dan proses pengambilan keputusan… (Owens, 1991).

Sebagai antitesis, teori-teori yang lain mempertahankan bahwa para pemimpin yang efektif perlu menggunakan struktur tinggi dan perilaku direktif dalam hubungan mereka dengan kelompok.  Akan tetapi, Fieldler menjelaskan bahwa tinjauan terhadap literatur penelitian telah menunjukkan bahwa tidak ada satu pun baik pemimpin konsiderat maupun pemimpin struktur lebih efektif secara konsisten dan bahwa manajemen partisipatif adalah efektif dalam beberapa situasi tetapi tidak efektif pada beberapa situasi lainnya. Fieldler membawa kita kembali kepada konsep dasar kekuatan yang membentuk dan mencetak semua perilaku, dan tentu saja, pandangan klasik bahwa perilaku (termasuk perilaku pemimpin) tumbuh dari sebuah interaksi antara  kepribadian     (kebutuhan, motivasi, dorongan) dan situasi (lingkungan). Penelitiannya, oleh karenanya, bergantung pada (1) penilaian struktur motivasi pemimpin (sebagai contoh, tujuan apakah yang paling penting  baginya?) dan (2) penilaian seberapa baikkah situasi untuk mencapai tujuan-tujuan itu.

Least Preferred Co-worker (LPC) Scale

Untuk mengukur motivasi pemimpin, Fieldler mengembangkan Skala Teman Kerja yang Paling Sedikit Disukai (Least Preferred Co-worker, LPC Scale). Sebagaimana yang diindikasikan oleh arahan-arahan yang ada pada skala itu sendiri, skala itu meminta seseorang untuk menjelaskan atribut-atribut individual orang tersebut dengan orang yang dia paling tidak bisa bekerja sama dengannya dalam melakukan tugas yang telah dikerjakan.

Menilai Kontingensi dalam Situasi

Elemen lain dalam model kepemimpinan kontingensi Fieldler adalah faktor-faktor kritis dalam situasi di mana kepemimpinan diusahakan. Oleh karena beberapa pemimpin tampak mampu bekerja dalam satu situasi  dan bebarapa orang lagi bekerja baik pada situasi yang lain, penelitian Fieldler secara spesifik terlihat mengklasifikasi situasi yang berbeda dari segi  keuntungan bagi pemimpin. Tingkat di mana suatu situasi mungkin diklasifikasikan sebagai situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi pemimpin (yaitu, keuntungan situasional, situational favorableness) berhubungan dengan tiga faktor kunci:

1. Kualitas hubungan antara pemimpin dan para pengikut. Jika hubungan-hubungan itu baik (sebagai contoh, pemimpin bisa dipercaya, dihargai, disukai), maka pemimpin menemukannya lebih mudah untuk mengusahakan pengaruh dan otoritas daripada jika hubungan itu tidak baik (sebagai contoh, pemimpin tidak disukai dan tidak dipercayai). Fieldler mengatakan bahwa “penelitian telah menunjukkan bahwa ini betul-betul merupakan dimensi tunggal yang terpenting” dalam menilai keuntungan suatu situasi bagi pemimpin.
2. Derajat di mana tugas terstruktur dengan baik. Dalam beberapa kasus, tujuan-tujuan adalah spesifik, langkah-langkah dalam tugas itu jelas, dan cara yang baik untuk proses adalah masalah pengetahuan teknis. Dalam banyak kasus, tugas-tugas itu ambigu, satu tugas kungkin tidak meyakinkan bagaimana mengorganisasikan kerja, dan prosedur yang baik adalah problematis. Di sekolah-sekolah, sebagai contoh, ada perbedaan-perbedaan antara mengorganisasikan rencana evakuasi darurat untuk membangun dan memperbaiki disiplin di sekolah.
3. Kekuasaan posisi pemimpin. Ini merujuk pada tingkat di mana pemimpin ditetapkan dengan prerogatif sebagai hak untuk menggaji, memecat, memberi atau menahan upah yang meningkat, promosi, menugaskan kembali, dan sanksi atau cercaan (Owens, 1991).

Gaya Kepemimpinan Efektif

Baik situasi yang menguntungkan maupun situasi yang tidak menguntungkan pada umumnya menghendaki pemimpin berorientasi tugas (direktif, LPC rendah). Logika generalisasi ini menjadi lebih jelas jika kita mengikuti dua situasi. Sebagai contoh, ketika pemimpin menikmati hubungan yang baik dengan kelompok, dia memiliki posisi kekuasaan yang kuat, dan tugas terstruktur dengan baik, pemimpin yang menggunakan gaya partisipatif mempunyai resiko posisi yang melemah. Para pengikut mungkin berharap pemimpin tersebut bertindak dan meminta pekerjaan itu dilakukan tanpa keributan yang tak berguna. Pada sisi ekstrem lainnya, meskipun, ketika situasi sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin, orientasi tugas juga diperlukan. Dengan kekuasaannya yang sudah melemah, dukungan yang sedikit dari kelompok, dan tugas dengan struktur yang sakit (ill-structured task) di tangan, perilaku berorientasi tugas tampak berkemungkinan mendapatkan kelompok tersebut bergerak dan, jika sukses, mungkin meletakkan dasar untuk hubungan yang lebih baik dengan kelompok itu. Tetapi dalam keadaan yang menguntungkan secara moderat, khususnya ketika hubungan dengan kelompok akan menguatkan efektivitas pemimpin, maka gaya berorientasi-hubungan (RO)-lah yang diindikasikan. Karena memiliki kekuasaan posisi (jabatan) resmi yang lemah, menjaga hubungan yang baik dengan guru-guru di sekolah, dan dihadapkan dengan kesatuan problem-problem terstruktur sakit (sebagai contoh, bagaimana kita memperbaiki kinerja murid dalam tes prestasi matematika?) kepala sekolah yang efektif cenderung menumbuhkan dan menguatkan modal kepemimpinannya yang terbesar, dukungan para guru dan orang tua, dengan menggunakan gaya berorientasi-hubungan (RO) (Owens, 1991)

Kontingensi Normatif Vroom dan Yetton

Model kontingensi Victor Vroom dan Philip Yetton menunjukkan kejernihan yang luar biasa bahwa isu sentral dalam kepemimpinan kontemporer adalah partisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Isu tersebut sering dibingungkan oleh argumen-argumen yang dimuati nilai melampaui kebaikan relatif keras-kepala (hard-nosed), gaya administratif direktif, sebagaimana dikontraskan dengan gaya konsultatif. Meskipun keunggulan Peter Drucker ada kalanya tergelincir dalam mengkontraskan “manajemen demokratik”, “demokrasi partisipatori”, “permissiveness”, dengan kesuksesan otokratik yang didukung, manajemen tiranik yang membuat keputusan dengan kesanggupan. Jelasnya, kompleksitas organisasi modern memerlukan─sebagaimana disarankan Fieldler─proses pengambilan-keputusan yang diseleksi dengan hati-hati terhadap kemungkinan efektivitas menurut pandangan kontingensi dalam situasi itu. Ada beberapa kemungkinan situasi di mana gaya otoktratik sangat efektif dan pada situasi lainnya justeru memerlukan metode partisipatori untuk mendapatkan efektivitas yang terbesar. Masalah bagi pemimpin adalah menganalisis kontingensi-kontingensi  dalam setiap situasi dan kemudian berperilaku dengan cara yang paling efektif.

Meskipun model kepemimpinan Fieldler menyarankan kesesuaian gaya kepemimpinan yang berbeda dengan konteks kontingensi situasional yang bermacam-macam, Vroom dan Yetton, pergi lebih jauh lagi dan mencoba menspesifikasi bagaimana para pemimpin “sebaiknya” berperilaku agar efektif dalam pandangan kontingensi yang khusus. Model Vroom dan Yetton bersifat menentukan sebagaimana model Blake dan Mouton (yaitu, gaya kepemimpinan-tim sangat efektif), tetapi model ini bisa dijelaskan sebagai model normatif oleh karena model ini mencoba mengikat perilaku pemimpin yang sesuai dengan kontingensi spesifik (Owens, 1991)

Lima Gaya Kepemimpinan

Vroom dan Yetton telah mengembangkan taksonomi lima gaya kepemimpinan, sebagaimana berikut:

PROSES OTOKRASI

AI. Pemimpin (manajer dan administrator) membuat keputusan dengan mengggunakan apapun informasi yang tersedia.

AII.  Pemimpin mengamankan informasi yang perlu dari para anggota kelompok, dan membuat keputusan. Dalam memperoleh informasi tersebut, pemimpin mungkin mengatakan atau mungkin tidak kepada para pengikut tentang apa masalahnya.

PROSES KONSULTATIF

CI. Pemimpin berbagi masalah dengan anggota kelompok yang relevan, untuk mendapatkan ide-ide dan saran  mereka secara individual tanpa membawa mereka bersama sebagai sebuah kelompok, kemudian pemimpin membuat keputusan.

CII. Pemimpin berbagi msalah dengan para anggota sebagai sebuah kelompok pada sebuah pertemuan, lalu membuat keputusan.

PROSES KELOMPOK

GII. Pemimpin, bertindak sebagai ketua pada sebuah pertemuan kelompok, berbagi masalah  dengan kelompok dan memfasilitasi usaha-usaha kelompok untuk mencapai konsensus  menjadi keputusan kelompok. Pemimpin bisa memberikan informasi dan mengekspresikan opini tetapi tidak mencoba “menjual” keputusan partikular atau memanipulasi kelompok melalui cara-cara yang samar.

Vroom dan Yetton telah menjelaskan gaya-gaya kepemimpinan ini dalam istilah-istilah behavioral (sebagai contoh, “pemimpin membuat keputusan” atau” pemimpin berbagi masalah dengan kelompok”) bukannya dalam istilah-istilah umum (sebagai contoh, “gaya direktif” atau “gaya partisipatif”). Tidak ada penghakiman yang tersirat bahwa satu gaya  sangat bernilai daripda yang lain; isu itu harus diarahkan dalam hal di mana perilaku “bekerja” dalam situasi yang khusus (Owens, 1991).

Tiga Dimensi Reddin

Dalam menganalisis gaya kepemimpinan, Reddin menjelaskan orientasi tugas (TO) sebagai “tingkat ke mana seorang manajer mungkin mengarahkan usahanya dan usaha bawahannya dalam rangka mencapai tujuan” orientasi hubungan (RO) sebagai “tingkat ke mana seorang manajer mungkin memiliki hubungan kerja yang tinggi yang disifati dengan saling percaya, menghargai ide-ide para bawahan dan peduli terhadap perasaan mereka.” Efektivitas, Reddin berargumentasi, tidak bisa didefinisikan dalam istilah-istilah seperti perilaku atau aktivitas pemimpin tetapi bisa dipahami hanya dalam hal sejauhmana manajer mencapai tujuan-tujuan di mana posisinya bertanggung jawab.

Dalam model yang sama dengan Studi-studi Kepemimpinan Universitas Ohio dan Managerial Grid-nya Blake dan Mouton, model Tiga Dimensi Reddin mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan dasar: (1) tugas rendah dan hubungan rendah, (2) tugas rendah dan hubungan tinggi, (3) tugas tinggi dan hubungan rendah, dan (4) tugas tinggi dan hubungan tinggi (Owens, 1991).

Reddin merumuskan situasi ke dalam lima faktor sebagai tambahan terhadap gaya kepemimpinan: (1) iklim psikologis dalam organisasi, (2) teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan, (3) hubungan dengan atasan, (4) hubungan dengan rekan-kerja, dan (5) hubungan dengan bawahan. Penting dicatat penekanan bahwa Reddin memberikan pengaruh teknologi terhadap perlaku organisasi. Dia membuat catatan bahwa mengelola pertemuan cukup berbeda dengan mengelola laboratorium, sebab kealamian kerja dalam kedua situasi itu berbeda, karena yang satunya proses dan yang lainnya adalah alat-alat. Ini adalah poin yang krusial untuk diingat ketika kita berusaha menerapkan di sekolah konsep-konsep yang telah dikembangkan dalam organisasi-organisasi yang notabene memiliki tugas dan teknologi yang berbeda dengan yang ada di sekolah (Owens, 1991).

Reddin menngidentifikasi empat gaya kepemimpinan dasar, yang secara esensial sama dengan yang diidentifikasi oleh Blake dan Mouton dalam Managerial Grid. Akan tetapi Reddin melampaui pendekatan kisi dengan membangun konsep bahwa situasi yang berbeda memerlukan gaya yang berbeda pula dan bahwa efektivitas suatu gaya bergantung pada situasi di mana gaya itu digunakan. Empat gaya kepemimpinan efektif dan empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif diringkaskan dengan baik oleh Fred Luthan sebagai berikut:

GAYA-GAYA EFEKTIF

1. Eksekutif. Gaya ini memberikan banyak perhatian kepada tugas (TO) dan orang-orang (RO). Seorang manajer yang menggunakan gaya ini adalah seorang motivator yang baik, menetapkan standar tinggi, menyadari perbedaan individual, dan menggunakan manajemen tim.
2. Pengembang (Developer). Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum kepada orang-orang (RO) dan memberikan perhatian yang minimum kepada tugas (TO). Seorang manajer yang menggunakan gaya ini memiliki kepercayaan tersembunyi kepada orang-orang dan sebagian besar perhatian pada pengembangan mereka secara individual.
3. Otokrat yang baik hati (Benevolent Autocrat). Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum kepada tugas (TO) dan memberikan perhatian yang minimum kepada orang (RO). Seorang manajer yang menggunakan gaya ini  tahu secara pasti apa yang dia maui dan bagaimana memperolehnya tanpa menyebabkan kemarahan.
4. Birokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang minimum kepada tugas (TO) maupun orang-orang (RO). Seorang manajer yang menggunakan gaya ini sebagian besar tertarik dengan aturan-aturan, mempertahankan dan mengontrol situasi dengan menggunakan aturan-aturan itu.

GAYA-GAYA TIDAK EFEKTIF

1. Pengkompromi (Compromiser). Gaya ini memberikan banyak perhatian kepada tugas (TO) dan orang-orang (RO) dalam situasi yang memerlukan penekanan pada pada salah satu atau tidak sama sekali. Gaya manajer ini adalah pembuat keputusan yang buruk; tekanan mempengaruhinya terlalu banyak.
2. Misionari (Missionary). Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum pada orang-orang (RO dan memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas (TO) di mana perilaku seperti itu tidak cocok. Manajer ini secara tipikal adalah “do gooder” yang menilai harmoni sebagai sebuah akhir dalam dirinya sendiri.
3. Otokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum pada tugas (TO) dan perhatian yang minimum pada orang-orang (RO) di aman perilaku seperti itu tidak cocok. Manajer ini tidak percaya diri di pihak lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada pekerjaan yang segera dilakukan.
4. Lari dari tugas (Deserter). Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas (TO) dan orang-orang (RO) dalam situasi di mana perilaku seperti itu tidak cocok. Manajer ini tidak melibatkan diri dan pasif (Owens, 1991).

Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Model Kepemimpinan Efektivitas Pemimpin Tiga-Dimensi yang dikembangkan Paul Hersey dan Kenneth Blanchard  secara esensial sama dengan model Reddin, dengan beberapa pelabelan kembali unsur-unsur utama. Teori Kepemimpinan Siklus Hidup (Life Cycle Theory of Leadership) mereka (yang kemudian mereka namakan dengan Teori Kepemimpinan Situasional), sangat menolong  dalam menekankan pentingnya karakteristik bawahan dalam memilih gaya  kepemimpinan.

Sumbangan yang penting dari Hersey dan Blanchard terhadap usaha memahami kepemimpinan adalah bahwa tingkat kematangan para anggota kelompok adalah sebuah faktor kritis dalam situasi  yang menentukan efektivitas suatu gaya kepemimpinan. Kematangan,  sebagaimana istilah yang mereka gunakan, tidak merujuk kepada suatu yang umum, mencakup keseluruhan karakterisasi individual atau kelompok. Dalam tempat pertama, kematangan─sebagaimana digunakan di sini─adalah dilihat hanya dalam hal tugas khusus yang dilaksanakan. Pertanyaan bukanlah, “Apakah kelompok ini matang atau tidak matang?” tetapi, lebih dari itu, “Dari segi apakah ini dilakukan di sini, apa tingkat kematangan kelompok ini?”

Selanjutnya, pemimpin harus menilai tidak hanya kematangan kelompok sebagai unit tetapi juga sebagai kematangan individu. Hersey dan Blanchard mengilustrasikan ini dengan menjelaskan bahwa “seorang guru mungkin menemukan bahwa suatu kelas sebagai sebuah kelompok pada satu tingkat kematangan dalam wilayah yang khusus, tetapi seorang siswa dalam kelompok itu mungkin berada pada tingkat yang berbeda. Ketika guru sedang bekerja satu lawan satu dengan siswa itu, maka dia mungkin harus berperilaku cukup berbeda dengan ketika sedang bekerja dengan kelas sebagai kelompok.” Dengan siswa lemah yang memiliki kerja secara karateristik tidak diorganisir, guru bisa menstruktur tugas dengan sangat hati-hati dan mensupervisi siswa tersebut dengan sangat dekat. Ketika bekerja dengan siswa yang lebih mampu tapi penggelisah dan pemalu, maka guru bisa menggunakan gaya yang lebih berorientasi-hubungan, dengan menekankan tidak hanya pada pengembangan interaksi yang baik dengan siswa tetapi juga membantu siswa mengembangkan hubungan yang berguna dengan orang lain dalam kelompok.

Sebagaimana Hersey dan Blanchard menggunakan istilah tersebut, kematangan dalam membentuk tugas berorientasi-kerja adalah terdiri dari dua faktor yang saling berhubungan:

1. Keterampilan dan kemauan menyusun tujuan-tujuan yang tinggi tetapi realistik. Faktor ini diperoleh Hersey dan Blanchard dari motivasi berprestasi-nya David McClelland. Orang-orang yang tinggi dalam kebutuhan untuk berprestasi (n ach) mau mengetahui sebaik apakah kesuksesan mereka dalam mencapai tujuan mereka,  sementara yang rendah dalam n ach adalah lebih perhatian dengan seberapa baikkah mereka disukai atau diterima.
2. Keterampilan dan kemamuan untuk mengambil tanggung jawab untuk mencapi tujuan. Keterampilan, dalam faktor ini, meliputi memiliki pengetahuan dan kemampuan teknis yang perlu untuk bekerja itu sendiri. Keterampilan teknis meliputi kemampuan bekerja secara produktif dengan orang lain dalam sebuah usaha kelompok (sebagai contoh, komunikasi secara efektif, menghadapi konflik dengan produktif, pengembangan kepercayaan (Owens, 1991).

Secara esensial, Teori Kepemimpinan Situasional berpendapat bahwa (1) tingkat kematangan partisipan (anggota) organisasi bisa ditingkatkan dari waktu ke waktu, dan (2) seiring dengan meningkatnya tingkat kematangan partisipan organisasi, gaya kepemimpinan yang efektif akan dikarakterisasikan dengan reduksi dalam perilaku berorientasi-tugas dan dengan peningkatan dalam perilaku berorientasi-hubungan.

Teori tersebut dibangun atas konsep dua-dimensi (yaitu, perilaku berorientasi-hubungan dan perilaku berorientasi-tugas), dengan dimensi tambahan berupa tingkat kematangan para pengikut. Ketika tingkat kematangan para pengikut rendah (M1), maka gaya kepemimpinan efektif akan menekankan pada tugas dan menempatkan sedikit tekanan pada hubungan (Q1). Pada tingkat kematangan terendah, para pengikut memiliki kapasitas yang sedikit baik dalam menyusun tujuan maupun mengambil tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka sendiri. Pemimpin  dalam situasi ini harus menyusun tujuan (menyampaikan kepada para pengikut apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya) dan mensupervisi kerja secara dekat.

Tetapi pertumbuhan (meningkatkan kematangan) adalah sesuatu yang mungkin. Kurva berbentuk-bel mengindikasikan bahwa meskipun dalam Q1 (tugas tinggi─hubungan rendah), ada rentang perilaku pemimpin; satu bisa bergeser, sebagai contoh, dari tekanan yang sangat rendah pada perilaku berorientasi-hubungan  menuju  tekanan yang moderat. Pergeseran gaya perilaku kepemimpinan  dari kanan ke kiri (sepanjang kurva berbentuk-bel) akan mencocokkan beberapa pergeseran dalam tingkat kematangan para pengikut, dari rendah (tidak matang) kepada yang tinggi (matang), agar efektif secara maksimal.

Andaikata seorang pengawas sekolah menemukan bahwa seorang kepala sekolah secara konstan terlambat dalam mengirim laporan atau kertas kerjanya yang lain, dan barangkali laporan itu sering harus dikembalikan untuk dikoreksi. Pengawas sekolah harus menilai tingkat kematangan kepala sekolah itu cukup rendah. Agar efektif, pengawas sekolah akan menyampaikan kepada kepala sekolah secara ekplisit apa yang dia harapkan berkenaan dengan kinerja dalam mengisi laporan bulan yang akan datang dan kemudian memanatau secara dekat pekerjaan kepala sekolah tersebut. Perilaku pengawas dalam mengerjakan ini tidak perlu dengan cara yang tidak sopan atau mengancam, tetapi hendaknya dengan cara yang sangat direktif dan eksplisit. Seiring dengan meningkatnya kinerja kepala sekolah (laporan tepat waktu dan dilakukan dengan baik), maka pengawas sekolah bisa menggeser sedikit menuju gaya yang lebih berientasi-hubungan tetapi masih menekankan pada tugas. Pada intinya, pengawas─melalui perilaku pemimpin yang cocok─sedang membantu kepala sekolah memperoleh kompetensi teknis untuk melakukan kerja dan akan bergeser kepada membantu mereka untuk mengembangkan motivasi agar bekerja dengan lebih mandiri. Melalui proses perkembangan dari waktu ke waktu, maka dapat dibayangkan bahwa tugas mengisi laporan dengan kantor pusat akan dilimpahkan secara penuh kepada kepala sekolah, dengan hanya pemantauan hasil yang umum (Q4) (Owens, 1991).

Memilih gaya kepemimpinan yang efektif, berhubungan dengan tingkat kematangan para pengikut.

• Tugas Tinggi dan Hubungan Rendah (Q1): dipandang sebagai sikap memberi tahu (telling) komunikasi searah, pemimpin menentukan peranan yang harus dilakukan oleh para pengikut (bawahan), pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang perlu dilakukan bawahan, serta dengan cara bagaimanakah tugas-tugas itu dilaksanakan.
• Tugas Tinggi dan Hubungan Tinggi (Q2): dipandang sebagai sikap “melakukan penjualan” (selling), diperlukan pengarahan dari pemimpin, dengan menggunakan komunikasi dua arah serta dengan dukungan sosi-emosional berusaha agar para pengikutnya “membeli”  dalam arti menyetujui keputusan-keputusan yang akan dibuat
• Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah (Q3): disebut gaya “berturut serta” (particivating), pemimpin dan pengikut melalui sistem komunikasi dua arah bekerja sama dalam proses pengambilan keputusan, pengikut mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang diperlukan untuk dapat melaksanakan tugas-tugas yang ada.
• Hubungan Rendah dan Tugas Rendah (Q4): disebut pendelegasian (delegating), gaya ini mengandung kesediaan untuk mengurus tugasnya sendiri-sendiri, pendelegasian dilakukan karena tingkat kematangan para pengikut sudah sangat tinggi sekali (matang sekali), mempunyai kemampuan yang besar dan bersedia mengambil tanggung jawab mengenai segala seuatu yang menyangkut usaha untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri (Veithzal Rivai, 2004).

Kepemimpinan Sekolah Unggul

Kepemimpinan untuk sekolah unggul yang dimaksud di sini adalah kepemimpinan kepala sekolah untuk sekolah unggul. Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan mutu pendidikan (khususnya mutu pendidikan di sekolah). Seperti diungkapkan Supriadi (1998) dalam Mulyasa (2004), hubungan antara  kepala sekolah erat dengan berbagai aspek sekolah seperti disiplin sekolah, iklim dan budaya sekolah, dan berkurangnya perilaku nakal peserta didik. Dalam pada itu, kepala sekolah bertanggung jawab atas manajemen pendidikan secara mikro, yang berkaitan langsung dengan proses pembelajaran di sekolah. Sebagaimana dikemukakan dalam  Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana.

Sergiovanni memperkenalkan tipe kepemimpinan teknis, kepemimpinan manusiawi dan kepemimpinan pendidikan dalam kepemimpinan sekolah jika kita ingin memiliki sekolah kompeten.  Sekolah kompeten adalah sekolah yang terorganisir dengan baik, berjalan dengan baik, tetapi tidak sangat efektif secara kependidikan. Kehadiran tiga tipe kepemimpinan ini adalah prasyarat tetapi tidak cukup untuk pengembangan sekolah unggul. Agar bergerak dari sekolah kompeten menuju sekolah unggul, kita harus menyediakan dua tipe kepemimpinan yang lain, yaitu kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan yang bisa membangun budaya organisasi (kepemimpinan kultural) (Owens, 1991).

Kepemimpinan Teknis

Kepemimpinan teknis adalah kepemimpinan yang memiliki kemampuan menerapkan fungsi-fungsi manajemen ke dalam sistem pendidikan yang ada di sekolah. Fungsi-fungsi manajemen itu adalah seperti yang diajarkan Fayol: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengkoordinasian (coordinating), komando (commanding), dan pengawasan (controlling) (Owens, 1991). Tipe kepemimpinan teknis ini disebut juga tipe kepemimpinan berdimensi tugas (task dimension) dan orientasi tugas (task orientation) dalam teori kepemimpinan Tiga Dimensi Reddin, kepemimpinan berorientasi tugas (task-oriented), kepemimpinan berorientasi produksi (production orientation) dari Daniel Katz, kepemimpinan berpusat pada pekerjaan (job-centered) dari Rensis Likert, struktur inisiatif (initiatung structure) dari Ohio State Leadership Studies, dan kepemimpinan yang menaruh perhatian pada produksi (concern for production) dari Robert Blake dan Jane Mouton dalam Managerial Grid. Sesuai dengan struktur tersebut, maka fungsi-fungsi tersebut itu  bertugas melakukan penjadwalan, pengorganisasian, penyeliaan (supervisi), dan pemantauan (monitoring) yang semuanya tentu saja esensial dalam menjalankan sekolah dengan baik.

Dalam konteks ini, kepala sekolah dituntut kemampuan manajerialnya dalam menuntaskan persoalan-persoalan mengenai: pertama, aspek perencanaan, yaitu bagaimana dia memikirkan dan merumuskan langkah-langkah yang operasional dan prosedural yang harus dilaksanakan bagi pencapaian tujuan pendidikan. Kedua, aspek pengorganisasian, yaitu bagaimana kepala sekolah menghimpun dan mengkoordinasikan sumber-sumber dana dan sumber daya manusia bagi pencapaian tujuan pendidikan. Ketiga, penyusunan personalia, yaitu bagaimana kepala sekolah menginventarisir dan memilih orang-orang untuk diletakkan secara profesional dan proporsional di bidang kerja. Kelima, aspek pengawasan, yaitu bagaimana kepala sekolah melakukan evaluasi dan pengendalian agar hasil yang diperoleh sesuai dengan yang direncanakan (Tholkhah dan Barizi, 2004).

Kepemimpinan Manusiawi

Kepemimpinan manusiawi adalah kepemimpinan di mana perilaku pemimpin berakar dari apa yang diajarkan Mayo, yaitu kepedulian kepada bawahan, dan perhatian kepada faktor-faktor kemanusiaan. Oleh karena itu, mengikutsertakan moral, motivasi, proses kelompok, manajemen konflik, dalam pengambilan keputusan adalah bagian dari kepedulian terhadap sisi kemanusiaan para bawahan. Sesuai dengan tugas tersebut, seorang pemimpin mencoba menggunakan metode-metode partisipatif dan mewujudkan tuntutan dengan cara-cara yang dianggap manusiawi (Owens, 1991).

Tipe kepemimpinan manusiawi ini disebut juga tipe kepemimpinan berdimensi hubungan (relationship dimension) dan orientasi hubungan (relationship orientation) dalam teori kepemimpinan Tiga Dimensi Reddin, kepemimpinan berorientasi orang (people-oriented), kepemimpinan berorientasi karyawan (employee orientation) dari Daniel Katz, kepemimpinan berpusat pada pekerjaan (employee-centered) dari Rensis Likert, konsiderasi (consideration) dari Ohio State Leadership Studies, dan kepemimpinan yang menaruh perhatian pada orang (concern for people) dari Robert Blake dan Jane Mouton dalam Managerial Grid.

Kepemimpinan Pendidikan

Para pemimpin pendidikan yang patut menjadi teladan (sebagaimana dibedakan dengan pada manajer sekolah yang kompeten) telah lama dikenal menjadi para pemimpin instruksional yang terampil. Para pemimpin pendidikan adalah mereka yang melakukan diagnosa masalah-masalah pendidikan dengan baik, mengkonseling para guru, melakukan pengembangan kurikulum, pengembangan staf, dan melakukan evaluasi serta remedial terhadap kerja pedagogis para guru. Sesuai dengan tugas tersebut, para pemimpin seperti itu menekankan peranan mereka sebagai pemimpin instruksional dan cenderung menjadi “guru-guru dari para guru” (Owens, 1991).

Kepemimpinan Simbolik

Melalui kepemimpinan simbolik, para administrator (kepala sekolah) memberikan sinyal dan mendemonstrasikan kepada para bawahan dan para stakeholder (pihak yang berkepentingan pada) sekolah apa yang penting, apa  yang bernilai, apa yang diinginkan, dan tujuan-tujuan penting. Pemimpin simbolik menciptakan dan mengkomunikasikan visi kepada para bawahan, mereka menjelaskan status urusan-urusan yang diinginkan di mana para bawahan komit terhadap diri mereka sendiri. Pemimpin simbolik menciptakan dan mengkomunikasikan tujuan; mereka membantu para partisipan untuk memahami bahwa pekerjaan biasa mereka adalah penting dan sangat relevan dengan kesuksesan dari keseluruhan misi. Pemimpin simbolik tidak berasumsi bahwa setiap orang melihat keseluruhan gambar; mereka menggunakan kata-kata (lisan dan tulisan) dan simbol-simbol lain (seperti waktu, perhatian, dan kehadiran personal mereka) untuk menekankan kembali secara terus-menerus apa yang penting, apa yang baik, apa yang diinginkan. Pemimpin simbolik berusaha menjelaskan kepada para bawahan hubungan antara apa yang mereka lakukan, pada satu sisi, dan apa yang bisa mereka kerjakan, pada sisi lain, terhadap usaha pencapaian keunggulan (Owens, 1991).

Kepemimpinan simbolik melampaui “mur dan baut” pengelolaan sekolah yang baik. Pemimpin (kepala) sekolah simbolik  menghabiskan waktu untuk memberikan sinyal kepada yang lainnya tentang apa yang penting dan apa yang bernilai. Pemimpin seperti itu melakukan jalan-jalan ke sekolah, mengunjungi ruangan kelas, mencari siswa dan menghabiskan waktu dengan mereka. Pemimpin seperti itu secara aktif mencari kesempatan untuk memimpin di acara seremonial dan ritual yang mensimbolisasikan dan mendukung tujuan dan nilai yang dia berusaha memberikan penekanan kepadanya. Dengan kata lain, pemimpin simbolik mengorganisir waktu dan energi pribadinya untuk menyajikan visi sekolah kepada para siswa dan para guru secara sama. Visi seperti itu memberikan kepada mereka pernyataan perintah dan pengarahan yang jelas di mana konsensus bisa dilaksanakan; ini adalah visi ke mana mereka berkomitmen dengan sepenuh hati (ikhlas).

Ada prasyarat untuk kepemimpinan simbolik: pemimpin harus berpikir dengan jelas tentang apa yang penting, harus mengembangkan visi tentang status yang jelas dari urusan yang diinginkan  dan bisa diartikulasikan kepada yang lainnya dengan cara-cara yang bisa dipahami dengan mudah. Kepemimpinan simbolik tidak mungkin dilaksanakan kecuali jika pemimpin telah mengembangkan visi tentang apa yang sebaiknya yang memiliki beberapa substansi, mutu yang bisa menggerakkan kesadaran dan antusiasme orang lain dan mempengaruhi komitmen mereka untuk membaginya sebagai tujuan mereka sendiri. Pemimpin simbolik, mempertahankan sesuatu yang penting dan yang memberi arti dan tujuan kepada sesuatu yang tampaknya  pekerjaan orang lain yang tampak biasa dan rutin di sekolah. Adalah krusial bahwa pemikiran yang hati-hati diberikan kepada visi ini, status urusan lebih baik yang diinginkan.  Jika perencanaan yang penuh pemikiran diperlukan, kepemimpinan simbolik juga memerlukannya.

Kepemimpinan Kultural

Kultur (budaya) telah menjadi konsep penting dalam memahami masyarakat dan kelompok manusia untuk waktu yang panjang. Budaya dalam arti antropologi dan sejarah adalah inti dari kelompok atau masyarakat yang berbeda mengenai cara para anggotanya saling berinteraksi dengan orang luar serta bagaimana menyelesaikan apa yang dilakukannya (Veithzal Rivai, 2004). Dalam hubungannya dengan organisasi, budaya adalah “bagaimana organisasi belajar berhubungan dengan lingkungan yang merupakan penggabungan dari asumsi, perilaku, cerita, mitos, ide, metafora, dan ide lain untuk menentukan apa arti bekerja dalam organisasi” (Veithzal Rivai, 2004).

Budaya organisasi pada hakekatnya adalah mengacu kepada makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dan organisasi-organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu (Robbins, 2001). Hasil riset terbaru mengemukakan tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya organisasi, yaitu: (1) inovasi dan pengambilan resiko, sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko, (2) perhatian, sejauh mana karyawan diharapkan memperhatikan presisi (kecermatan dan analisis), (3) orientasi hasil, sejauh mana manajemen memfokuskan pada hasil, bukan pada teknik dan proses, (4) orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek keberhasilan orang-orang di dalam organisasi, (5) orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan kepada tim bukannya individu-individu, (6) keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif (kreatif) dan kompetitif, dan (7) kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan (Robbins, 2001).

Budaya organisasi mempunyai sejumlah fungsi, yaitu: (1) budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lain. (2) Budaya memberi identitas bagi anggota organisasi. (3) Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas. (4) Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. (4) Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan (Veithzal Rivai, 2004).

Bagaimana budaya-budaya suatu organisasi dibangun dan dipertahankan dapat diringkaskan sebagai berikut. Budaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya, budaya ini sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan karyawan. Tindakan dari manajemen puncak dewasa ini menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima dan yang tidak. Bagaimana karyawan harus disosialisasikan akan tergantung, baik pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada referensi manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi.

Kultur (budaya) organisasi berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, tidak dengan apakah mereka menyukai budaya itu atau tidak. Jadi, organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi tersebut. Organisasi yang besar memiliki budaya yang dominan dan sejumlah anak budaya. Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh mayoritas anggota untuk mencerminkan masalah, situasi atau pengalaman bersama yang dihadapi para anggota. Jika suatu organisasi tidak mempunyai budaya (kultur) dominan, nilai budaya organisasi sebagai suatu variabel independen sangat berkurang karena tidak akan ada penafsiran  yang seragam atas apa yang menggambarkan perilaku yang tepat dan tidak tepat, namun kita juga tidak dapat  mengabaikan realitas bahwa banyak organisasi juga mempunyai anak budaya juga yang dapat mempengaruhi perilaku anggotanya (Veithzal Rivai, 2004).

Dalam hubungannya dengan kepemimpinan untuk sekolah unggul, penelitian substansial yang terus berlangsung lebih dari satu periode, dan masih berkembang sampai saat ini, betul-betul menyarankan bahwa kepemimpinan simbolik tidaklah cukup jika kita ingin mencapai keunggulan dalam persekolahan. Pioner penelitian seperti itu adalah George Stern dan Andrew Halpin yang menjelaskan bahwa sekolah-sekolah unggul dikarakterisasikan dengan iklim organisasi khusus yang membuat sekolah bersangkutan berbeda dengan lainnya. Studi lebih belakangan, seperti yang dilakukan Seymor Sarason, Wilbur Bookover, dan Joyce Epstein telah memperluas konsep ini dan mengajarkan bahawa masing-masing sekolah memiliki kultur (budaya) tersendiri (partikular) yang bisa dijelaskan dan sangat spesifik. Ini berarti bahwa sekolah memiliki keunikan, sejarah, tradisi-tradisi, dan kebiasaan-kebiasaan yang ditekankan oleh para pemimpin, koheren dan penting.

Penelitian terakhir pada sekolah─seperti dilaporkan dalam High School-nya Ernest Boyer, Horaces’s Compromise-nya Theodore Sizer, dan A Place Called School-nya John Goodlad,  sebagaimana halnya gambaran sekolah baik yang lebih populer, seperti The Good High School-nya Sarah Lawrence Lightfoot─betul-betul menekankan pentingnya mengelola sekolah sehingga para guru di sekolah merasa bahwa mereka milik kelompok kerja yang efektif, merasa baik terhadap kerja yang mereka lakukan, dan merasa bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang bermanfaat dari tugas yang mereka lakukan. Dari penelitian itu, menjadi jelas bahwa para pemimpin sekolah unggul tidak hanya melestarikan tradisi yang mungkin telah diwariskan dari masa lalu, tetapi mereka menyiapkan bangunan tradisi baru yang lebih tinggi. Berkenaan dengan ini, temuan-temuan dari penelitian terhadap sekolah tampak paralel dengan temuan-temuan yang dilaporkan oleh studi-studi dalam dunia korporasi seperti Megatrends-nya  John Naisbett, In Search of Excellence-nya Thomas Petter dan Robert Waterman, dan Corporate Cultures-nya Terrence Deal dan Allan Kennedy.

Kepemimpinan melalui pengembangan kultur organisasi berarti membangun norma-norma perilaku yag memberikan contoh terbaik yang dipertahankan sekolah. Ini berarti membangun sebuah institusi di mana orang-orang betul-betul percaya, dengan yang mana mereka mengidentifikasi diri secara personal, dan ke mana mereka dengan gembira menyumbangkan loyalitas mereka. Ini semua memberikan arti kepada kerja yang mereka lakukan, memberikannya keberartian, dan ini─sebagaimana kita ketahui─sangat memberikan motivasi.

Para pemimpin yang membangun kultur organisasi yang kuat di sekolah-sekolah menghabiskan waktu untuk mengartikulasikan tujuan dan misi sekolah; mereka mensosialisasikan orang lain kepada nilai-nilai ini; mereka merumuskan dan merumuskan kembali keunikan sekolah; mereka mengembangkan sistem simbol yang mnguatkan kembali keunikan ini dan meyakinkan bahwa simbol-simbol itu sangat bisa dilihat (visible); mereka memberikan hadiah kepada siapa yang menerima dan merefleksikan norma-norma dan nilai-nilai sekolah. Sekolah-sekolah di mana peristiwa-peristiwa ini dikarakterisasikan dengan menguatkan ikatan yang terjadi di antara orang-orang, dan antara orang-orang dan organisasi di mana mereka memiliki kepercayaan dan di mana mereka memiliki komitmen. Di bawah kepemimpinan seperti itu, para siswa dan para guru sama-sama akan memahami bahwa mereka adalah bagian yang penting dan bagian dari misi lebih luas yang bermanfaat. Ini memberikan arti kepada usaha keseharian mereka dan memasukkan mereka sebagai bagian dari sesuatu yang spesial dan penting. Di bawah kepemimpinan kultural, oleh karena itu, para siswa dan para guru menemukan kepuasan dengan menjadi bagian sebuah kelompok yang spesial pada momen prestasi yang spesial pula.

Budaya sekolah membentuk dan mencetak bagaimana orang berpikir, merasakan, dan berperilaku. Hal ini dikomunikasikan melalui adat-istiadat, tradisi-tradisi, harapan-harapan, makna-makna bersama, norma-norma, dan kebiasaan-kebiasaan. Ini terlihat dalam kata-kata dan perilaku semua jenis perilaku yang dilakukan orang-orang dalam aktivitas keseharian mereka yang mengungkapkan nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, dan komitmen. Budaya sekolah adalah realitas yang terkonstruksi, dan budaya itu membuat kepemimpinan kuat, terampil dan terdidik untuk membangun visi realitas yang akan menyatukan para siswa dan para guru dalam sebuah gerakan bersama menuju tingkat-tingkat keungulan yang lebih tinggi (Owens, 1991).

Catatan Akhir

Dalam rangka menghadapi ketatnya kompetisi di era globalisasi, pengembangan sumber daya manusia yang bermutu global adalah sesuatu yang tidak bisa dipungkiri lagi. Hanya dengan sumber daya manusia yang bermutulah, sebuah bangsa akan mampu mempertahankan eksistensinya di era global. Untuk menciptakan dan mengembangkan sumber daya manusia yang bermutu global ini, hanya dapat dilakukan dengan  lembaga pengembangan sumber daya manusia yang bermutu global pula. Lembaga itu adalah sekolah yang bermutu global (go international). Inilah lembaga pendidikan yang disebut sebagai sekolah unggul (excellence school).

Dalam menjalankan sebuah organisasi yang kompleks seperti sekolah, diperlukan kepemimpinan yang kuat. Demikian juga halnya dengan sekolah unggul. Untuk membangun sekolah unggul diperlukan kepemimpinan yang cocok dan juga kuat untuk kebutuhan sebuah sekolah unggul. Kepemimpinan untuk sekolah unggul meliputi kepemimpinan teknis, kepemimpinan manusiawi, kepemimpinan pendidikan, kepemimpinan simbolik, dan kepemimpinan kultural. Kepala sekolah sebagai pemimpin di tingkat sekolah, harus memiliki kelima tipe kepemimpinan ini, jika ingin membangun sekolah unggul dalam arti yang sesungguhnya.***

*H. Tirtayasa, S.Ag., M.A. adalah Narasumber Dialog Interaktif Agama Islam (LIVE) Indahnya Pagi TVRI Nasional, Dosen Sekolah Tinggi Agama Islam (STAI) Natuna, Imam Besar Masjid Agung Natuna, Wakil Ketua Dewan Pendidikan Kabupaten Natuna, Widyaiswara Muda pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Natuna Provinsi Kepulauan Riau, Penulis Buku “Dalam Naungan Mukjizat Cinta (Antologi Fiksi Penggugah Jiwa) dan “Dalam Naungan Keagungan Cinta (Novel Spiritual Penggugah Jiwa)”

Ditulis Oleh Radar Kepri Pada Sen 10 Mar 2014. Kategory Cerpen/Opini, Terkini. Anda dapat mengikuti respon untuk tulisan ini melalui RSS 2.0. Anda juga dapat memberikan komentar untuk tulisan melalui form di bawah ini